Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Business&FM, 22 февраля 2008 г.

«Я решил рискнуть»

Александр Торбахов поменял «старую жизнь» на «новую»

2198 просмотров

Когда Александру Торбахову предложили занять в «Росгосстрахе» должность вице-президента и руководителя блока страхования жизни, он задумался. «В „Уралсибе”, где я до этого работал, страхование жизни было маленьким и убыточным бизнесом. Я не относился к нему всерьез. Однако, поразмыслив, пришел к выводу, что у этого направления в России большие перспективы», — говорит Александр. Окончив московскую школу, Александр Торбахов поступил в МАИ, а после третьего курса еще и в МГИМО.

— Когда первый институт был окончен, я серьезно озаботился трудоустройством и стал ходить по банкам с просьбой взять меня на работу, — рассказывает Александр.— В нескольких учреждениях со мной поговорили и обещали позвонить. Я знал, что банк — это место, где люди занимаются интересной и сложной работой и им за это хорошо платят. На этом все мои познания о банках заканчивались. Затем от однокурсницы я узнал о международной аудиторской фирме Deloitte Touche Tohmatsu (DTT) — оказалось, там принимают на работу студентов. Я прошел пятиступенчатое интервью и в сентябре 1995 года стал сотрудником DTT. Прослушал вводные семинары, посидел без дела пару месяцев.
Первым большим проектом стал для меня Мосбизнесбанк — многомесячная работа с утра до ночи под постоянным психологическим давлениием. Сотрудники банка считали аудиторов полными идиотами. Мне повезло — я имел аттестат по ценным бумагам, отличал акции от облигаций, поэтому мне было легче. Но и у меня возникали разные ситуации. Однажды я интервьюировал по установленному образцу начальницу управления операций с ценными бумагами (они тогда много зарабатывали на ГКО и считались очень важными). Женщина резко прервала меня на третьем вопросе, позвонила моему руководителю и пожаловалась, что я спрашиваю у нее какие-то глупости. Может, мы и правда глупые вопросы задавали — квалификация аудиторов в те годы была не на самом высоком уровне. Через полтора года в DTT Торбахов решил сменить работу.
— В аудите я был обречен давать консультации, которые могли быть исполнены или не исполнены, и от меня здесь уже ничего не зависело. К тому же эти консультации носили поверхностный характер. А я хотел видеть реальные результаты своего труда. Поэтому разослал резюме в кадровые агентства и начал ходить по интервью. Однажды мне перезвонили из «Ринако плюс» — мужской голос спросил, хочу ли я работать в лучшей брокерской компании. Я, конечно, хотел. Пришел на собеседование, где мне туманно объяснили, что надо будет налаживать бизнес-процессы между бэк-офисом и фронт-офисом. Я не совсем понимал, что такое бэк-офис и фронт-офис, но было ясно, что между ними существуют какие-то проблемы, которые надо разрулить. На кону стояла зарплата в разы большая, чем в DTT, поэтому я сделал вид, что все понимаю, и был тут же принят на работу.
В авангарде интеграции Александр прошел стажировку в нескольких подразделениях «Ринако плюс»: исполнял обязанности бэк-офицера, занимался исполнением сделок, работал в казначействе.
— В то время на фондовом рынке начал зарождаться риск-менеджмент. «Ринако плюс» тоже начала создавать этот институт. Мой начальник, финансовый директор, позвал меня и сказал: «Пора заниматься настоящим делом!» Мне предстояло понять, что такое риск-менеджмент и с чем его едят. Я читал книги, общался с коллегами — для нас тогда это была терра инкогнита. Параллельно по собственной инициативе я стал развивать систему управленческой отчетности. Это было благодарное занятие, так как отчеты оказались востребованы нашим менеджментом. А потом был кризис 1998 года, все стало рушиться, людей увольняли пачками. В кабинет к начальнику стояла очередь, и все для того, чтобы услышать, что пора расставаться. Каждый вечер я радовался, что проработал еще день. Однако искать работу мне так и не пришлось. В октябре 1998 года «Ринако плюс» продали группе «Никойл». К этому времени из 150 сотрудников осталось 50. В «Никойле» тоже многих сократили, поэтому нашему появлению там не обрадовались — дескать, своих выгнали, а чужих взяли. Это был сложный период. Я тогда уже отвечал за все финансовые и операционные вопросы брокерского бизнеса. Рынок практически умер, а нам еще первые пришлось столкнуться с проблемой слияния и столкновения разных корпоративных культур. К счастью, уже весной 1999 года мы вышли на текущую окупаемость, а к лету окупили вложения полностью.
Это сильно упростило нашу жизнь. В 2000 году на базе департамента фондовых операций был создан инвестиционно-банковский блок. Соответственно, расширились и мои обязанности. А в 2001 году мне поступило предложение от президента «Никойла» занять позицию финансового директора всей группы. До меня на этом посту уже сменились несколько человек. Я согласился, а двое моих коллег поспорили: один утверждал, что я протяну максимум шесть месяцев, другой — год.

— А вы сами на что надеялись?
— Мандраж, конечно, был. Группа была разномастная, разрасталась приобретениями. Классическое кредитование, факторинг, операции с драгметаллами, управление активами, депозитарные операции, брокерское обслуживание и много чего еще. С точки зрения построения единой системы финансового менеджмента задача была непростой. Тем не менее за два года удалось построить платформу профит- и костцентров, завязанных с бизнес-планированием, фондированием активных и пассивных операций, управленческого учета и отчетности. Все эти новации приходилось совершать на фоне бесконечного интеграционного процесса — сначала Автобанка, потом Промышленно-страховой компании. Финансовой службе приходилось быть в авангарде этого движения, чтобы обеспечивать прозрачность процессов.
В должности финансового директора Торбахов проработал три года. В 2004 году началась интеграция «Никойла» с банковской группой «Уралсиб». Вскоре после этого Александра назначили первым вице-президентом и руководителем розничного направления.
— Интегрировать «Никойл» с «Уралсибом», структурой сложной и по многим параметрам лучшей, чем мы сами, было непростой задачей. Но участвовать в ее решении мне уже не довелось, так как в конце 2004 года я покинул компанию.

Старую жизнь на новую
Весной 2005 года Александр познакомился с президентом «Росгосстраха» Данилом Хачатуровым, который предложил ему возглавить специализированную компанию по страхованию жизни. Раньше подобной структуры в «Росгосстрахе» не было, поэтому Торбахову предстояло построить все с нуля.
— По сути, на финансовом рынке оставалось только два потенциально крупных бизнеса в зачаточном состоянии — страхование жизни и пенсионное обеспечение, которые близки друг другу. На Западе это бизнесы огромного размера. Все крупнейшие иностранные игроки уже пришли в Россию и тоже начинают развивать здесь эти направления. В СССР на накопительное страхование жизни приходилось до 80% сборов Госстраха. То есть перспективы были либо блестящие, либо унылые, середины не было. Я решил рискнуть.

— В чем смысл накопительного страхования жизни?
— Допустим, перед вами стоит задача накопить миллион рублей на высшее образование ребенка, которому сейчас три года. Для обычного человека со средними доходами есть три способа это сделать. Депозит, ПИФ, страхование жизни. Отличия в доходности и риске недостижения поставленной цели. Преимущество страхования жизни заключается в том, что ребенок получит искомую сумму в любом случае, даже если со здоровьем или жизнью родителя что-то случится. Если родитель успел внести в накопление только 5 тыс. руб., ребенок все равно получит миллион от страховой компании. В нескольких наших продуктах предусмотрено участие в инвестиционном доходе компании. По итогам 2006 года инвестиционная доходность, начисленная клиенту, составила 13%.

— Но ведь деньги обесцениваются.
— В банке они обесцениваются точно так же. Инфляция — это бич для любого финансового инструмента. До моего прихода в «Росгосстрахе» была «старая жизнь», как условно мы теперь это называем,— свод правил и средний срок страхования один год. Что можно накопить в течение года? Все го несколько зарплат. Я спрашивал агентов: «За чем клиенты это покупают?» Они отвечали: «Люди на шапку копят». До 2005 года «Росгосстрах» сколько собирал по «старой жизни», столько и выплачивал. Сейчас средняя срочность выросла до 12 лет, а максимальный срок — до 20 лет. Когда мы начинали развивать это направление, нам говорили: «Ничего у вас не получится, никто не понесет деньги больше чем на пять лет!» Тем не менее в 2007 году мы заключили договоров на долгосрочное страхование на миллиард рублей.

— Как удалось достичь подобных результатов?
— Выращиваем специализированную агентскую сеть. В 45 регионах имеем 80 точек продаж, 1200 продуктивных агентов. Продавать «жизнь» сложно, нужны квалифицированные люди. Их подготовка стоит дорого. Сейчас пока рано говорить об окупаемости — страхование жизни во всем мире очень затратный бизнес, и нужно потратить десятки миллионов долларов и около десяти лет, чтобы вывести этот бизнес на окупаемость. Тем не менее уровень его капитализации высокий — компанию «Росгосстрах — жизнь» сейчас можно продать за хорошие деньги. Хотя продавать ее, конечно, никто не собирается.

Аделаида СИГИДА

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »